기존의 협상법들은 합리적으로 설득하고 강압적으로 밀어붙이며 파업과 같은 극단적인 방법을 쓰는 것을 강조한다. 하지만 현실에서 이와 같은 방법들이 제대로 효력을 발휘하는 경우는 드물다. 진짜 협상법은 명확한 목표를 가지고 상대방의 마음을 이해하며 상대의 머릿속 그림을 그리고 상황에 맞게 점진적으로 접근하는 대처 방법을 말한다. 나의 학생들은 상대가 공격적인 반응을 보여도 당황하거나 화내지 않고 상대방의 입장을 존중하는 태도를 보인다. 대립과 반목을 피하면서 상호협력을 추구하며, 상대가 한 말을 활용해 원하는 것을 얻어낸다.
협상이 성공하는 결정적인 계기는 호감이나 신뢰처럼 사람 관계에서 비롯된 경우가 전체의 55%에 이르며 전문 지식은 8%에 불과하다고 그는 말했다. 다이아몬드 교수는 “대다수 사람이 논리가 아닌 감성에 의존한다는 증거”라고 했다. 그의 감성 협상론은 요즘 글로벌 기업에서 선풍적인 인기이다.
그녀는 내 협상론 수업에서 배운 여섯 가지 방법을 두루두루 잘 활용했다. 그 여섯 가지 방법은 다음과 같다. 1. 어떤 상황에서도 평정심을 유지하라. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다. 2. 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도 반드시 준비를 하고 말하라. 협상 전 자신의 생각을 정리하는 것은 상당히 중요하다. 3. 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾아라. 위 이야기에서 의사결정자는 기장이었다. 규정을 따를 수밖에 없는 항공사 직원과 이야기해봤자 시간 낭비일 뿐이다. 4. 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하라. 위 이야기에서 환승이 늦었다거나, 항공사에서 미리 연락하기로 했다는 사실 따위는 중요하지 않다. 목표는 오직 파리행 비행기를 타는 것 한 가지뿐이다. 5. 인간적으로 소통하라. 사람과의 관계는 협상의 성공 여부를 결정짓는 가장 큰 부분이다. 6. 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고 이를 적극적으로 활용하라. 그러면 이따금씩 상대가 당신을 도와주는 경우가 생길 것이다.
1. 목표에 집중하라 협상을 통해 얻고자 하는 것은 바로 목표 달성이다. 그런데 애석하게도 많은 사람들이 부차적인 것들에 신경 쓰느라 목표 달성에 방해가 되는 행동을 하곤 한다. 협상을 할 때 인간관계만을 생각하거나 공통의 관심사에 빠져들거나 윈-윈하는 방법, 혹은 협상 도구 자체에만 집중해서는 절대 안 된다. 협상에서 하는 모든 행동, 몸짓 하나까지도 오직 목표를 달성하기 위한 전략이 되어야 한다. 2. 상대의 머릿속 그림을 그려라 상대가 생각하는 머릿속 그림을 그려라. 다시 말해 그들의 생각, 감성, 니즈를 파악하고 그들이 어떤 식으로 약속을 하는지, 상대방의 어떤 부분에서 신뢰를 느끼는지도 알아야 한다. 또한 그들이 절대적으로 믿고 의지하는 제3자로부터 도움을 받을 수 있는지도 확인해야 한다. 협상에 있어 가장 효율적인 방법은 강압적 수단을 쓰지 않고 상대방이 자발적으로 손을 내밀도록 만드는 것이다. 3. 감정에 신경 써라 세상이 언제나 이성적으로 돌아가는 것은 아니다. 아이러니하지만 중요한 협상일수록 사람들은 비이성적인 태도를 취하기도 한다. 사람이 감정적으로 변하면 상대의 말을 듣지 않게 된다. 상대방의 감정에 공감하면서, 필요하다면 사과를 해서라도 상대방의 감정을 보살펴라. 그런 후 상대가 다시 이성적인 판단을 할 수 있도록 유도해야 한다. 이를 전문적인 용어로 ‘감정적 지불Emotional Payment’이라고 한다. 4. 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라 모든 협상에서 만능으로 통하는 전략이란 존재하지 않는다. 같은 사람과 같은 내용으로 협상을 하더라도 시간에 따라, 그날의 날씨와 컨디션에 따라 상황은 달라진다는 걸 명심하자. 때문에 그때그때의 상황을 새롭게 분석할줄 알아야 한다. 모두에게 통하는 일반적인 이론은 개별적인 상황에서 별다른 의미가 없다. ‘일본인과 협상하는 법’ 혹은 ‘무슬림과 협상하는 법’은 모두 틀렸다고 봐도 무방하다.
5. 점진적으로 접근하라 사람들은 종종 한꺼번에 너무 많은 것을 요구하는 바람에 협상에서 실패한다. 성급한 말과 행동은 상대방의 마음을 멀어지게 할 뿐 아니라, 위험 요소를 키울 뿐이므로 협상을 할 때는 걸음걸이의 보폭을 줄여야 한다. 한번에 한 걸음씩 상대방을 목표 지점으로 끌어들여라. 즉 상대방을 친숙한 시점에서 시작해 점차 내 영역으로 유도하라는 뜻이다. 상대가 아직 나를 덜 신뢰한다면 더욱 속도를 줄여야 한다. 협상의 매 단계마다 상대방과의 간격을 확인하라. 간격이 많이 벌어졌다면 천천히, 아주 천천히 좁혀나가야 한다. 6. 가치가 다른 대상을 교환하라 사람들은 저마다 다른 가치 기준을 갖고 있다. 따라서 쌍방의 가치 기준을 확인하여 한쪽은 중요하게 생각하고 다른 한쪽은 중요하게 생각하지 않는 대상을 서로 교환할 수도 있다. 가령 공휴일에 일하는 대신 전체 휴가 일수를 늘리거나, 텔레비전을 보는 대신 공부를 더 하거나, 물건의 가격을 깎는 대신 다른 고객을 소개시켜줄 수도 있을 것이다. 교환 대상은 단순한 이해관계나 필요의 범위를 넘어선다. 이 전략은 협상에서 목표 파이를 크게 늘리고, 더 많은 기회를 만들어낸다. 7. 상대방이 따르는 표준을 활용하라 상대방의 정치적 성향, 과거 발언, 의사결정 방식 등을 알면 원하는 것을 얻을 수 있다. 상대방이 그들의 정치적 성향에서 일탈하거나 전례가 있는 일인데도 이를 거부하면, 그 점을 지적하라. 이 전략은 까다로운 사람들을 상대할 때 특히 효과적이다.
8. 절대 거짓말을 하지 마라 어떤 상황에서도 상대방을 속이려고 하면 안 된다. 거짓말은 언젠가 상대방이 알게 될 것이고, 결국 이로 인해 장기적으로 큰 손해를 입게 될 것이다. 억지로 강해 보이려고 하거나 다정하게 구는 것도 좋지 않다. 가면은 언젠가 벗겨지기 마련이다. 그렇다고 해서 처음부터 모든 것을 상대에게 다 털어놓거나 만만한 상대로 보여도 좋다는 말은 아니다. 다만 처음부터 끝까지 진실한 자세로 협상에 임하는 것이 중요하다는 사실을 말하는 것이다. 9. 의사소통에 만전을 기하라 대부분의 협상 실패는 부실한 의사소통에서 기인한다. 그 자리에서 즉시 협상을 끝낼 작정이 아니라면, 서로 정한 휴식 시간이 될 때까지 멋대로 자리를 뜨지 마라. 또한 의사소통은 정보의 교환을 의미한다. 뛰어난 협상가는 뻔한 상황일지라도 이를 상대에게 꼭 알린다. 가령 협상이 더딘 자리에서 “오늘은 대화가 잘 안 풀리는 것 같습니다.”라고 말하는 식으로 말이다. 이렇듯 현재 상황을 정확하게 표현하여 상대방에게 당신이 원하는 바를 알려주는 것이 필요하다. 10. 숨겨진 걸림돌을 찾아라 협상을 할 때 정작 걸림돌이 무엇인지 찾아 해결하려는 사람은 의외로 드물다. 협상에 앞서 목표 달성을 막는 걸림돌이 무엇인지부터 파악하라. 진짜 문제를 찾으려면 상대방이 왜 그렇게 행동하는지부터 알아야 한다. 처음에는 그 이유가 명확하게 잡히지 않겠지만, 포기하지 말고 끝까지 집요하게 밝혀내야 한다. 이때 중요한 것은 무조건 상대방의 입장에서 생각해야 한다는 점이다. 11. 차이를 인정하라 대부분의 사람들은 상대와 나와의 차이를 부정적으로 보고 심적으로 불편해 한다. 그러나 서로 다르다는 사실이 실제로 협상에서는 더 유리하게 작용할 수 있다. 차이는 선택을 할 때, 보다 많은 옵션을 주고 이로 인해 아이디어가 번뜩이는 결과를 만들어낸다. 차이에 대한 질문을 두려워하지 마라. 많은 사람들은 차이를 싫어하지만 뛰어난 협상가는 차이를 사랑한다.
12. 협상에 필요한 모든 것을 목록으로 만들어라 지금까지 말한 내용을 포함하여 모든 협상 전략과 도구를 정리한 목록을 만들어라. 이 목록은 마치 끼니때마다 필요한 재료를 찾는 냉장고와 같다. 협상에 임할 때마다 이 목록에서 구체적인 상황에 맞는 것을 골라야 한다. 협상 도구 역시 그 중 하나다. 협상 도구는 전략을 실행하는 구체적인 행동을 말한다. 이 책에서 소개하는 전략과 도구들은 쉽게 참조할 수 있도록 원하는 것을 얻는 협상 모델로 통합되어 있다. 물론 각자 자신만의 목록을 만드는 것이 더 좋다. 철저한 준비 없이 협상에서 이기기는 쉽지 않다. 단 몇 분이라도 목록을 정리하면 원하는 것을 얻을 수 있다.
나는 협상을 시작할 때 보통 “요즘 어떻게 지내십니까?”라고 묻는다. 평범하게 들리는 이 질문 속에는 네 가지 협상 도구가 포함되어 있다. 1. 형식적인 분위기 탈피 : 관계를 형성하는 데 도움을 준다. 2. 질문을 통한 정보 수집 : 상대의 상태를 살피는 데 효과적이다. 3. 상대에 대한 초점 : 우선 상대를 생각한다는 인식을 심어준다. 4. 일상적인 대화 : 편안한 분위기를 조성한다.
협상에서는 절대 상대방을 이기려 들어서는 안 된다. 앞으로도 힘의 우위에 기반을 둔 협상 전략의 문제를 계속 지적할 것이다. 협상에 임하는 태도는 결과에 직접적인 영향을 미친다. 기분이 나쁘고 컨디션이 별로일 때는 아예 협상을 시도하지 않는 편이 낫다. 대인관계에서 가장 중요한 것은 신뢰다. 기본적으로 상대방이 당신을 신뢰하지 않는다면 협상 자체를 시도하지 않을 것이다. 그리고 이 신뢰는 자신을 보다 솔직하게 드러낼 때 생긴다. 사람들은 상대방이 솔직한 모습을 보여주기를 원한다. 그것이 어떤 모습이든 말이다. 따라서 협상에 앞서 억지로 자신을 꾸며야 한다는 부담은 떨쳐버려도 좋다
대부분의 사람들은 협상에서 관련 지식을 가장 잘 아는 것이 중요하다고 생각해서 해당 분야의 전문가들을 대동한다. 하지만 최근의 한 연구 결과는 이와 같은 방법이 효과적이지 않다는 걸 보여준다. 협상에서 합의에 이른 결정적인 계기가 전문 지식과 관계있는 경우는 채 10퍼센트가 되지 않는다. 반면 호감이나 신뢰처럼 인간적인 요소가 합의를 이끌어낸 경우가 50퍼센트 이상이었다. 그리고 협상에 성공한 사례의 37퍼센트는 절차적인 요소가 결정적인 영향을 미쳤다. 협상에서는 내용보다 사람과 절차가 훨씬 중요하다.
협상 상대가 여러 명일 경우에도 역시 각 개인에게 초점을 맞추어야 한다. 그들이 대표하는 단체나 집단이 아니라 개별적인 사람이 중요하다는 사실을 잊지 마라. 모든 사람은 각각 다른 성격을 가진 고유한 존재다.
나는 수년 동안 볼리비아에서 아르헨티나로 바나나를 수출하는 회사를 운영했다. 아르헨티나에서는 “어머니의 이름을 걸고 맹세합니다.” 혹은 “분명히 보장합니다.” 같은 말들을 했음에도 불구하고 약속을 지키지 않는 경우가 허다했다. 그러나 반대로 우리에게 돈을 받아야 하는 입장이 되면 아르헨티나 기업도 합의 사항을 충실히 지켰다. 적어도 우리에게 돈을 받을 때까지는 말이다. 그래서 아르헨티나에서 중개 업체를 찾아내 그들에게 유통과 수금을 맡기고 수수료를 지불하는 방식으로 바꾸었다. 덕분에 6년 동안 합의가 깨지는 일은 없었다. 중개 업체 역시 아르헨티나 회사였으므로 전적으로 신뢰가 가지는 않아 부가적인 장치를 활용했다. 이럴 때는 주로 증서나 담보를 활용하는 금전적인 장치가 효과적이다.
다음은 신뢰와 관련하여 명심해야 할 사항들이다. • 상대방이 훨씬 많은 정보를 가졌다면 당신은 불리한 입장에 놓인 것이다. 더 많은 정보나 신뢰를 확보하기 전까지 점진적인 접근법을 취하라. • 정당한 방법으로 상대방에 대한 정보를 최대한 수집하라. 상대방에게 세부적인 내용을 요구하고 모든 정보가 부합하는지 검토하라. 모든 것을 검증하고 믿을만한 제3자의 도움을 받아라. • 상대방이 질문을 회피하거나 주제를 바꾸는가? 상대방이 비밀스런 태도를 취할수록 다른 의도를 숨기고 있을 가능성이 높다. • 당신을 속여야 상대가 득을 보는 상황을 양측에 도움이 되는 성과에 따라 상대가 득을 보는 상황으로 바꾸어라. • 확실한 보호책 없이 혜택을 제공하지 마라. • 합의 내용의 진실성 여부에 대한 확실한 보장을 받아라. 상대방이 검증을 주저하면 의심해야 한다. • 합의를 이행하지 않을 경우 그에 따른 보상을 명기하라. • 직접 만나서 협상하라. 얼굴을 맞대면 거짓말을 하기 어렵다. 일부 문화권에서는 직접 만나지 않으면 아예 협상이 이루어지지 않는다. • 미진한 부분이 있다고 느껴지면 반드시 질문하고 확인하라.
상대방의 인식을 파악하는 가장 좋은 방법은 단순하다. 상대에게 질문을 던지면 된다. 협상에서 질문은 단정적 말보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 협상에 있어 말을 할 때는 대부분 질문 형태여야 한다. 그래야 내가 상대방의 진의를 제대로 파악했는지 계속 체크할 수 있다. 국제금융공사의 투자 담당관인 데미언 올리브Damian Olive는 투자한 멕시코 기업에 요청한 회계 정보를 얻지 못했다. 심지어 회신 전화조차 받지 못했다. 데미언은 투자 자금을 빼겠다고 협박하는 대신 걱정스런 말투로 물었다. “혹시 다른 문제라도 생겼습니까?” 그제야 멕시코 기업의 담당자는 머뭇거리며 그들에게 회계 정보를 취합할 인력과 시간이 없다고 털어놓았다. 멕시코 기업은 무성의한 것이 아니라 창피해서 회신을 미룬 것이었다. 얼마 후 멕시코 기업은 그에게 조금씩 회계 정보를 보내기 시작했다. 데미언의 신중한 대응이 불필요한 갈등을 없애준 것이다. 앞으로 협상을 할 때는 말하는 형식을 단정적 말에서 질문으로 바꾸어라. “이건 공정하지 않습니다!”라고 말하는 대신 “이것이 공정하다고 생각하십니까?”라고 물어라. 아이에게 “당장 방 청소해!”라고 말하는 대신 “방이 왜 깨끗하지 않을까?”라고 물어보라.
내가 좋아하는 방법은 형사 콜롬보처럼 말문을 여는 것이다. “잠깐만요, 좀 도와주셔야 할 것 같습니다. 제가 약간 혼란스러워서요…….” 이렇게 상대방의 도움을 구하는 식으로 질문하는 방법은 대단히 효과적이다. 또 하나 효과적인 질문 방법은 틀린 부분이 있으면 지적해달라고 상대에게 직접 요청하는 것이다. 상대가 만약 요청대로 틀린 부분을 지적했을 때는 솔직히 인정하면 그만이다. 협상에서 쓰는 모든 말은 민감하게 작용할 수 있다는 점을 기억하라. 생각을 구체적으로, 그리고 정확하게 전달할수록 오해로 인해 협상을 망칠 위험은 줄어든다.
효율적인 의사소통의 기본적인 요소는 다음과 같다. • 언제나 대화를 통해 문제에 접근한다. • 상대의 말을 듣고 난 다음 질문한다. • 상대방을 비난하지 않고 존중한다. • 오고가는 대화 내용을 자주 요약한다. • 감정을 배제한다. • 목표를 자세하게 밝힌다. • 관계를 손상시키지 않는 선에서 확고한 태도를 취한다. • 작은 신호를 놓치지 않는다. • 인식 차이를 논의한다. • 상대방이 약속하는 방식을 이해한다. • 결정하기 전에 상의한다. • 내가 통제할 수 있는 부분에 집중한다. • 누가 옳은지 논쟁하지 않는다. 소통을 할 때 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 것은 상대를 존중한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다는 뜻이다.
많은 협상가들은 협상을 시작하는 조건으로 상대방에게 양보를 요구한다. 이러한 모습은 영화에서나 멋지게 보일 뿐 실제로는 상대방의 반격을 초래할 수 있기 때문에 역효과를 내기 쉽다. 아무런 신뢰도 생기지 않은 협상 초반에 양보란 있을 수 없다. 먼저 양보해야 협상을 하겠다는 태도는 마치 마차를 말 앞에 두는 격이다. 꼭 기억하라. 먼저 소통하고 나중에 제안해야 한다는 사실을.
평범한 협상가는 뛰어난 협상가에 비해 거슬리는 발언을 네 배나 많이 하는 반면 창의적 선택 사항을 고려하는 경우는 절반에 불과하다. 게다가 상대를 비난하는 경우가 세 배나 많으면서 정보는 훨씬 적게 공유하고, 뛰어난 협상가에 비해 장기적인 발언을 하는 경우가 절반에 불과하다. 공통 사항을 말하는 경우 역시 뛰어난 협상가의 3분의 1에 불과하다.
솔직히 말하면 이메일은 형편없는 의사소통 수단이다. 이메일로는 서로의 어조나 감정 상태를 가늠할 수 없다. 수신자의 기분이 위축되어 있다면 발신자가 일반적인 내용을 썼어도 수신자는 이를 공격적으로 받아들일 수도 있다. 가능하다면 전화를 하거나 직접 만나는 편이 더 좋다고 할 수 있다. 이메일을 굳이 사용해야 한다면 다음과 같은 방법으로 잠재적인 문제들을 최소화할 수 있다. • 이메일 내용의 전체적인 어조를 알려라. ‘친근한 마음을 담아 메일 드립니다.’ ‘당황스러운 마음으로 메일을 드립니다.’ ‘건설적인 비판을 위해 이 글을 씁니다.’ 등 구체적인 발신자의 감정이 드러내야 상대가 알아차리고 글을 읽을 수 있다. • 상대방의 이메일에 즉각 반응하지 마라. 대부분의 사람들이 이를 잘 알면서도 성급하게 반응한다. 이메일을 받은 지 30분 후 신중하게 작성해서 답신을 보내면 오해를 바로잡느라 들이는 시간을 절약할 수 있다. • 이메일을 보내기 전에 상대방의 입장에서 다시 검토하라. 사람들은 상대가 의도한 것보다 이메일의 내용을 공격적으로 받아들이는 경향이 있다. 상대방이 가장 기분이 나쁜 상황이라는 가정 하에 내용을 작성하라. 그래야 위험을 줄일 수 있다. • 첫 부분에 상대방과 관련된 인간적인 내용을 넣어라. ‘그쪽에 눈이 많이 내렸다고 들었는데 괜찮으신지요?’ 같은 내용을 넣으면 보다 인간적인 소통을 하는 느낌을 준다. • 절대 흥분한 상태에서 이메일을 보내지 마라. 흥분하면 의도하지 않은 내용까지 쓸 수 있다. 쓰더라도 초고로 보관했다가 나중에 다시 수정하라.
가능한 한 간결하게 써라. 이메일은 검토하는 데 오랜 시간이 걸리는 복잡한 제안을 전달하기에 적합하지 않다. 보고서를 보내려면 따로 첨부하고 원하는 검토 기한을 적어라. • 중요한 내용일 경우, 동료나 친구에게 검토를 부탁하라. 신선한 제3자의 시각은 많은 도움이 된다. • 기분이 나쁠 때 이메일을 보내야 한다면 서두에서 미리 양해를 구하라. • 유머는 거의 모든 상황에서 긍정적인 효과를 발휘한다. 적절한 유머는 이메일의 분위기를 부드럽게 만든다. • 상대방의 의사소통 스타일을 감안하여 최대한 비슷하게 써라. 상대방의 어투를 흉내 내라는 것이 아니다. 상대방이 이해하기 쉬운 어조로 쓰라는 것이다.
상대방의 말을 세심하게 듣고, 몸짓과 표정을 주의 깊게 관찰하면 대부분의 경우 설득에 필요한 수단을 얻을 수 있다. 만약 상대방이 “이번에는 그렇게 해드리기가 힘듭니다.”라고 말하면 “그러면 언제 가능할까요?”라고 물어야 한다. 또한 상대방이 “그게 표준 계약입니다.”라고 말하면 “예외를 둔 적이 한번도 없었습니까?”라고 말할 수 있다. 그리고 상대방이 “저희는 절대 가격 조정을 하지 않습니다.”라고 말하면 “그러면 조정 가능한 다른 조건은 무엇입니까?”라고 되물어라. 모든 말과 말투 그리고 몸짓에 주의를 집중하면 자연스럽게 가장 적합한 대답이 떠오르기 마련이다.
그는 조언대로 펜실베이니아 로스쿨 입학 자료를 보고 표준을 확인했다. 그리고 책임자에게 편지를 썼다. “개인 사정으로 예외적인 요청을 드립니다. 예외적인 요청이긴 하지만 제 제안은 입학 자료에 명시된 표준에 어긋나지는 않습니다.” 그리고 말미에 자신이 잘못 말한 부분이 있으면 지적해달라고 요청했다. 편지를 보낸 날짜는 4월 28일이었다. 그로부터 일주일이 채 지나기 전 확답이 도착했다. 보통 입학 허가에 대한 통지 기간이 6월이라는 점을 감안하면, 그의 편지가 효력을 발휘한 것이다. 제이슨은 “당시 경험을 통해 중요한 교훈을 얻었어요. 협상 도구를 아는 것과 실제로 활용하는 것은 천지차이입니다.”라고 말했다. 사람들이 표준을 따를 수밖에 없는 두 가지 근본적인 이유가 있다. 첫째, 스스로 정한 표준을 따르는 것이 윤리적으로 옳기 때문이다. 자신이 약속을 어기고 있다는 사실을 인정하고 싶은 사람은 거의 없다. 둘째, 표준을 따르지 않으면 매우 중요한 존재인 제3자를 화나게 만들 수 있기 때문이다. 여기서 말하는 제3자란, 표준의 준수를 책임지는 높은 자리의 사람을 뜻한다. 회사의 표준을 어기는 사람은 회사의 이미지를 실추시키기 때문에 심한 경우 해고될 수도 있다.
1. 협상은 상대방이 특별한 ‘행동’을 하도록 만드는 과정이다 위협과 폭력 등을 통해 억지로 상대를 움직이는 강압적인 협상법의 주된 문제점은 효과가 있고 없음의 차원이 아니다. 힘으로 상황을 통제하고, 그 상황을 유지하는 일에는 많은 비용과 시간이 든다. 반복컨대, 강압적 협상법은 결코 좋은 선택이 아니다. 법정 싸움을 하는데 얼마나 많은 비용이 들지 생각해보라. 2. 협상은 상대방이 특별한 ‘판단’을 하도록 만드는 과정이다 협상은 상대방이 내 제안에서 합리적 혜택을 얻을 수 있게 하는 일이다. 소위 이해관계에 기초한 협상으로 알려진 이 개념은 많은 협상 관련 책에서 소개되기도 한다. 하지만 이 개념의 문제점은 쌍방의 이성적인 태도를 전제한다는 것이다. 그리고 대부분의 중요한 협상에는 이성적인 요소뿐 아니라 심리적인 요소가 크게 작용한다는 사실을 간과하고 있다. 중요한 협상일수록 비합리적으로 이루어질 때가 많다. 3. 협상은 상대방이 특별한 ‘인식’을 하도록 만드는 과정이다 바로 이 단계부터 상대방의 인식에 대한 고려가 이루어진다. 상대방의 인식을 바꾸는 방법을 찾아야 협상을 성공시킬 수 있다. 부실한 의사소통에 기인한 오해는 종종 갈등과 파국을 불러온다. 이 개념은 협상에 걸리는 시간을 줄일 뿐 아니라 협상을 보다 쉽게 만들어준다. 4. 협상은 상대방이 어떠한 ‘감정’을 가지도록 만드는 과정이다 상대방의 감정에 초점을 맞춘 협상법은 상대방의 자발적인 행동을 끌어내기 위함이다. 대부분의 사람들이 감정과 인식의 창을 통해 세상을 본다. 협상 내내 상대의 감정을 존중해준다면 당연히 상대방은 당신의 이야기에 더 귀를 기울이게 되고 설득은 더 쉬워진다. 협상에 임할 때, 공식적인 내용을 다루기 전에 음식이나 가족에 대한 친근한 대화부터 시작해보라. 최상의 결과를 얻기 위해서는 인간적인 소통이 먼저다.
다음은 내 협상론을 함축하는 세 가지 질문이다. 1. 당신의 목표는 무엇인가? 2. 상대방은 누구인가? 3. 설득에 필요한 것은 무엇인가? 모든 협상은 다르고 상황은 언제나 바뀐다. 따라서 매 상황마다 세 가지 질문에 대한 답을 찾아야 한다. 세 번째 질문의 답은 첫 번째와 두 번째 질문의 답에 의해 좌우된다. 이게 바로 목록이 필요한 이유다. 그때그때 상황에 맞게 목록에서 필요한 전략과 도구를 꺼내야 한다. 협상에 있어 상대방과 상대방의 전략이 차지하는 비중은 90퍼센트 이상이다. 기타 협상 주제에 대한 정보나 전문적 지식이 차지하는 비중은? 불과 10퍼센트도 안 된다!
아무리 효과가 좋다고 해도 상대방의 나쁜 행동을 지적하는 방식에는 매우 신경 써야 한다. 가능하면 재치 있는 방식이 좋다. 가령 동료가 당신의 아이디어를 훔쳤다고 가정하자. 당신이 먼저 말한 아이디어를 회의 시간에 동료가 마치 자기 것처럼 발표한다면 어떻게 해야 할까? 우선 동료의 아이디어를 진심으로 칭찬하라. 그리고 이렇게 덧붙여라. “아까 제가 말한 내용이 마음에 드셨나봅니다. 제 아이디어에 동의하는 사람이 있어서 좋네요.” 보다 강하게 나가고 싶다면 이런 방법도 좋다. “아까 제가 말한 아이디어로 일하는 분이 또 계신 줄 몰랐네요. 그 아이디어로 저는 이런 결론을 냈는데, 어떻게 결론을 내셨나요?” 물론 말투는 친절하고 신사다워야 한다. 이 모든 협상 도구를 보다 잘 활용하는 데 연습만큼 좋은 것도 없다. 표준이 포함된 정보를 적절하게 제시하는 방법을 연습하라. 연습할수록 더욱 능숙해질 것이다. 다시 말하지만 상대방이 자신의 표준을 어기더라도 절대 흥분하지 말아야 한다.
“훨씬 큰 이득을 얻는 방법에 대해 이야기하고 싶지 않으십니까? 만일 그럴 마음이 없으시다면 이득에 관심 있는 다른 사람과 이야기할 수 있을까요?” 그러면 상대방은 더 이상 논의를 거부하지 못할 것이다. 상사가 그 사실을 알면 당장 해고당할 수도 있기 때문이다. 이때부터 본격적으로 협상의 주도권을 쥘 수 있다. 한번은 상대방이 내게 단도직입적으로 10만 달러를 원한다고 말한 적이 있다. 나는 상대방에게 “20만 달러, 30만 달러는 어떻습니까?”라고 응수했다. 당연히 상대방은 어리둥절한 표정을 지었다. “아직 우리는 협상할 대상을 전부 이야기하지도 않았습니다. 제가 더 많은 이익을 줄 수도 있지 않겠습니까? 그러자면 그쪽의 관심과 니즈에 대해 전부 알아야 제안을 할 수 있겠지요.” 상대방이 가치가 다른 대상을 교환하여 파이를 키우는 절차에 대해 더 많이 알수록 협상이 수월해질 것이다
뛰어난 협상가가 되려면 태도부터 바꾸어야 한다. 다시 말해서 부정적인 생각보다 긍정적인 생각을 더 많이 해야 한다는 뜻이다. 문제 안에 숨겨진 기회를 찾는 데 많은 시간이 걸리는 것은 아니다. 다만 기회를 찾으려는 태도가 필요하다. 문제를 장애물로 보지 말고 이제껏 발견하지 못한 기회로 생각하라. 상대방과 문제가 생길 때마다 무형의 가치를 교환할 수 있는지, 파이를 키울 수 있는지부터 생각하라. 이렇게 문제를 기회로 바꾸려는 노력이 쌓이면 분명히 원하는 것을 얻을 수 있다. 원하는 것을 얻으려면 기본적으로 상대방을 행복하게 만들어야 하고 그러기 위해서는 긍정적인 마인드를 가져야 한다.
내 협상법은 관계를 개선하기 위한 목적으로 감정을 활용한다. 내가 앞으로 설명하고자 하는 감정 활용법에는 다음과 같은 전제가 필요하다. 올바르게 협상에 임하는 사람이란, 감정을 절제하는 동시에 충분히 인간적이라는 사실 말이다.
협상 시 상대방이 다음과 같은 행동을 할 때 보통 감정적으로 변하기 쉽다. • 거짓말을 하거나 모함할 때 • 약속을 깨거나 거부할 때 • 권위나 신뢰성에 의문을 제기하면서 공격적으로 나올 때 • 이기적인 태도로 과도한 요구를 하거나 일방적인 혜택만 누리려 할 때 • 원칙 없이 굴면서 자제력을 잃을 때 • 기대에 어긋난 모습을 보일 때
협상에서 위협이란 방법을 굳이 쓰고자 한다면 방식을 바꿔라. 가령 당신이 상대에게 가격을 낮추지 않으면 다른 업체와 거래를 하겠다고 말하는 상황을 생각해보자. 상대방은 대개 감정적으로 대응하게 되어 “그렇게 하세요, 그럼!”이라고 퉁명스럽게 대답할 수도 있다. 사실 상대방의 입장에서는 가격을 낮추더라도 고객인 당신을 붙잡는 것이 이득이지만, 당신의 강압적인 태도로 인해 그 이득을 밀쳐내고 말았다. 이럴 때는 “더 좋은 가격을 제안한 곳이 있습니다. 하지만 거래처를 바꾸고 싶지 않습니다. 어떻게 하면 좋겠습니까?”라는 식으로 말하는 것이 더 효과적이다. 같은 내용을 우회적으로 표현한 것이기는 하지만 말투는 완전히 달라서 이는 상대에게 정중하게 도움을 요청하는 느낌을 준다. 때문에 상대에게 문제에 대한 폭넓은 해결책을 마련할 여지를 제공한다.
개인적 스타일을 반영하면 각 개인의 개성을 활용하여 뛰어난 협상 팀을 꾸릴 수 있다. 아래 설명을 보고 해당 정도에 따라 상, 중, 하로 자신과 상대방을 평가해보자. 공격적 성향 • 특징 : 상대방을 이용하여 목표를 달성하려 한다. 협상에서 강하게 밀어붙이려는 사람들이 이런 성향에 속한다. • 주의할 점 : 한 발 물러서는 법을 배워야 한다. 핵심은 상대방의 니즈를 감안하면서 자신의 목표를 달성하는 것이다. 상대방의 말에 귀를 기울이고 그들의 가치를 인정하라. 협조적 성향 • 특징 : 보다 창의적인 방식으로 공동의 이익을 추구하여 파이를 키운다. 교환할 수 있는 대상을 찾아서 문제를 해결하며 모든 문제를 잠재적인 기회로 본다. • 주의할 점 : 신뢰할 수 없는 사람을 상대할 때는 무조건적으로 협조하기보다 점진적으로 접근할 필요가 있다. 절충적 성향 • 특징 : 더 적게 얻는 경우가 많다. 목표에 미달하더라도 만족하기 때문이다. 일이 어떻게 해결되는지가 아니라 일이 얼마나 빠르게 해결되는가에 초점을 맞추고 있으므로 의견 차이가 생기면 절충을 시도한다. 바쁜 사람들이 대개 이러한 경향을 보인다. 협상 과정 중에 가장 먼저 제시된 합리적인 옵션을 선택하고 다음 단계로 넘어가기를 선호한다. • 주의할 점 : 처음부터 절충하려 하지 말고 모든 수단을 동원한 후에도 여전히 의견 차이가 좁혀지지 않을 때 절충이라는 마지막 카드를 내도록 하라.
회피적 성향 • 특징 : 대개 아무런 목표도 달성하지 못한다. 협상에 적극적으로 참여하지 않고, 갈등을 꺼리기 때문에 더 많이 얻는 것은 고사하고 아무 것도 얻지 못할 때가 많다. • 주의할 점 : 다른 사람과 적극적으로 커뮤니케이션을 해야 원하는 것을 더 많이 얻을 수 있다. 상대에게 점진적으로 접근하며 대화하는 연습부터 시작하라. 예를 들어 매장에서 무조건적인 할인을 요구하기보다 혹시 세일을 하는지 묻는 식으로 원하는 것을 완곡하게 요구하라. 순응적 성향 • 특징 : 남의 말을 잘 들어준다. 그러나 이런 태도가 지나치면 손해를 감수하면서 합의를 이루려고 한다. • 주의할 점 : 표준과 약속에 초점을 맞추고 제3자를 이용해야 한다. 반대로 순응적이지 않은 사람은 반대로 상대에 대한 기본적인 정보를 많이 확보해야 효율적인 협상을 할 수 있다. 상대방에 대하여 정보를 얻지 못하면 목표를 달성하기가 어려워진다.
협상에서 상대방을 설득하려면 외적 요소의 동질성보다 심리적 연대감을 이루는 게 훨씬 중요하다. 내가 말하는 문화란, 사람들이 자신의 정체성을 구현하는 토대가 되는 연대감이다. 한 기업에 속해 있다고 해도 생산 부서와 마케팅 부서는 완전히 다른 문화 속에서 일하고 있다고 볼 수 있다. 뉴욕 출신과 LA출신, 석유 에너지 지지자와 태양 에너지 지지자, 회계사와 엔지니어, 클럽 회원과 비회원도 마찬가지다. 이런 문화적 차이는 서로에 대한 인식과 서로를 대하는 방식에 커다란 영향을 미친다. 따라서 협상을 할 때는 먼저 상대방이 어느 문화에 소속감을 갖고 있는지 파악해야 한다.
나는 상대방이 짜증 섞인 말투로 “우리는 서로 다르군요.”라고 말하면 오히려 반색하며 이렇게 응수한다. “정말인가요? 그거 참 잘 된 일입니다.” 동질성보다 차이가 더 많은 혜택을 가져다준다. 의견이 달라야 더 큰 가치를 얻을 수 있다. 비록 초반에는 서로 감정이 상하고 시행착오를 겪더라도 새로운 것을 시험하는 산만한 과정, 격렬한 의견 대립, 다양한 아이디어의 조합은 결국 뛰어난 결과로 이어지는 경우가 많다.
사람들이 기대하는 건 사람들이 자신과 비슷해지는 게 아니다. 그들 역시 사람들이 자신과는 다르다는 사실을 안다. 그들이 기대하는 것은 겸손한 태도다. 여기에는 작지만 매우 중요한 차이가 있다.
공항을 이용할 수 있다면 비용을 크게 줄일 수 있었다. 공항은 미군과 볼리비아군의 공동 소유였다. 지난 20년 동안 그들은 공항을 이용하게 해달라는 농부들의 요청을 줄곧 거절해왔다. 나는 내가 가진 협상 도구를 총동원해서라도 꼭 그들과 담판을 짓겠다고 굳게 결심했고 가장 먼저 마약 문제를 다루는 국무부, 법무부, 재무부에 편지를 썼다. 편지에는 마약 거래를 근절시킨다는 목표에 부합하는 구체적인 행동을 보여달라고 요청했다. 이 요청은 그들의 표준을 활용한 것이었다. 덧붙여 이렇게 썼다. ‘농부들이 공항을 이용하는 것에 협조하지 않는 것은 미국 정부가 그들의 마약 거래를 지원하는 것과 같습니다. 우리가 마약 퇴치를 위해 노력한다는 것을 말이 아닌 행동으로 보여주려면 기꺼이 농부들을 도와야 하지 않겠습니까?’ 볼리비아 정부에도 적임자를 거쳐 같은 요청의 편지를 전달했다. 한편, 미국 측 마케팅 컨설턴트인 알렉사 선드버그Alexa Sundberg와 볼리비아 경제학자인 안드레스 주다Andres Judah는 나와 함께 정치계와 언론계에 도움을 요청했다. 이러한 다각적인 노력 덕분에 마침내 공항이 농부들에게 개방되었다. 미국 정부와 볼리비아 정부는 따로 10만 달러를 들여서 전용 활주로까지 만들어주었다. 우리는 에콰도르에서 더 좋은 품종의 바나나를 도입하고 새로운 냉동 설비와 세척 설비도 갖추게 되었으며 안데안 골드Andean Gold라는 브랜드로 아르헨티나의 식품 매장에 자리를 잡고 세계적인 브랜드와 경쟁하며 높은 가격에 팔려나갔다.
다음은 나와 다른 점이 많은 사람에게 효과적으로 대응하는 방법을 정리한 것이다. 이 목록은 서로 다른 사람들이 협상을 통해 원하는 것을 얻을 수 있도록 도와준다. 1. 목표를 설정하라. 공통의 목표와 적을 찾아라. 2. 최악의 상황을 검토하라. 현상 유지에 따른 위험을 제시하라. 3. 역할 전환을 하라. 상대방은 어떤 사람인가? 상대방이 바라는 것과 우려하는 점을 파악하라. 선입견을 재고하라. 4. 말과 행동으로 전달되는 신호를 포착하라. 5. 동질성을 방해하는 여러 요인들을 파악하라. 6. 진정한 차이를 분명하게 드러내고 존중하라. 7. 표준을 찾아라. 8. 나쁜 행동은 지적하고 자신의 약점을 파악하라. 9. 모든 시각을 뒷받침하는 증거를 요구하라. 10. 모든 제안을 점진적으로 제시하라. 컨트롤할 수 있는 요소에 집중하라. 11. 결정하기 전에 상의하라. 상대방을 결정 과정에 끌어들이고 조언을 구하라. 12. 제안한 내용이 효과를 발휘한 모델을 찾아라. 13. 창의적인 옵션을 찾아라. 14. 숨겨진 의제를 찾아라. 숨겨진 의제로 변경할 때의 인센티브를 설정하라. 15. 상대방이 속한 조직의 가치관에 호소하라. 16. 미래의 비전을 만들고 논의하라. 17. 변화를 지향하는 새로운 문화를 만들어라. 가장 먼저 할 일은 당연히 목표를 세우는 것이다. 앞으로 계획하는 행동은 목표 달성에 도움이 되는가? 상대의 머릿속 그림을 고려한다면 목표 달성이 가능한가?
아래에 나오는 표는 ‘원하는 것을 얻는 협상 모델’로, 협상에 필요한 열두 가지 전략과 각종 도구를 한눈에 보기 쉽게 정리한 것이다. www.gettingmore.com에서도 다운로드할 수 있다. 내 강의를 들었던 케네스 오도규Kenneth Odogwu는 원하는 것을 얻는 협상 모델을 사용한 후 이렇게 말했다. “원하는 것을 얻는 협상 모델은 제가 접한 협상 도구 중에서 가장 효과가 강력했죠. 이 모델은 거의 모든 상황에 유용하다는 게 큰 장점입니다.” 그는 이 모델을 활용하여 아프리카 시장에 진출할 화장품 사업을 놓고 스위스, 이스라엘, 나이지리아 기업들과 진행된 협상에서 성공적인 성과를 거두었다.
원하는 것을 얻는 협상 모델을 위한 열두 가지 전략 1. 목표에 집중하라. 2. 상대의 머릿속 그림을 그려라. 3. 감정에 신경 써라. 4. 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라. 5. 점진적으로 접근하라. 6. 가치가 다른 대상을 교환하라. 7. 상대방이 따르는 표준을 활용하라. 8. 절대 거짓말을 하지 마라. 9. 의사소통에 만전을 기하라. 10. 숨겨진 걸림돌을 찾아라. 11. 차이를 인정하라. 12. 협상에 필요한 모든 것을 목록으로 만들어라.
가상 연습의 중요성 원하는 것을 얻는 협상 모델의 잠재력을 충분히 활용하려면 사전에 가상 회의를 열어보는 것이 좋다. 이를 통해 협상에서 상황이 어떻게 진행될지 미리 짐작해볼 수 있기 때문이다. 특히 가상 연습에서 역할 전환을 해보면 보다 효과적인 설득 방법을 찾을 수 있다. 가상 연습을 통해 반드시 결과를 낼 필요는 없다. 핵심은 협상 과정이 실전에서 어떻게 진행될 것인지를 미리 가늠해보는 것이다. 협상은 언제나 쌍방 간에 벌어지는 일이므로, 가상 연습을 할 때는 최소한 두 명이 참여하여 양쪽 입장을 대변해야 브레인스토밍이 가능하다. 다만 분위기가 번잡해지지 않기 위해 한쪽에 참여하는 인원은 네 명이 넘지 않도록 한다. 가상 연습을 할 때는 문제에 직접 관련된 당사자가 상대방의 역할을 맡아서 상대가 할 수 있는 가장 강력한 주장을 펼치는 것이 좋다. 그래야 상대방이 어떤 생각을 하고 있는지 제대로 이해할 수 있으며, 자신의 역할을 하는 사람의 모습을 보고 참고할 점을 발견할 수 있다. 가상 연습 시에는 사전 브리핑을 통해 모든 참가자들이 정보를 공유할 수 있어야 한다. 그 다음 양쪽의 입장에 따라 원하는 것을 얻는 협상 모델의 각 요소에 대응해야 한다. 대개 모든 단계를 거치는데 약 45분에서 90분이 걸린다. 협상은 최소한 45분 이상은 진행되어야 한다. 협상이 끝난 뒤에는 내용을 되새김질하며 복습을 하도록 하자. 양쪽이 준비한 내용을 교환하고 토의하라. 준비한 내용 중에 효과가 있었던 방법과 없었던 방법을 분류해보라. 그리고 실전에서 활용할 수 있는 것들을 정리하라. 끝으로 가상 연습에서 배운 내용을 토대로 구체적인 실전 계획을 세워야 한다. 각자 원하는 것을 얻는 협상 모델에 따라 모든 내용을 정리해보라. 그 결과, 얻게 된 정보들은 실전 협상을 위한 준비를 더욱 철저히 할 수 있도록 도와준다. 가상 연습에 필요한 시간은 길면 길수록 좋다. 더 다양한 상황 연출이 가능하기 때문이다.
상대에 대한 마음가짐 가능한 편하게 상대방을 대하라. 공공의 적을 찾든지 날씨나 교통 정체에 대해 불평하든지 혹은 상대방의 복장이나 시계를 칭찬하라. 중요한 점은 모든 것에 진심을 담아야 한다는 것이다. 상대방도 당신과 같은 상황에 처해 있다. 그들도 때로 배가 고프고, 목이 마르고, 지치고, 힘들어한다. 그들도 인간이니 인간 대 인간으로 소통하라. 협상에서 일상적 대화는 협상의 본 내용만큼 중요하다. 농담이나 흥미로운 화제에 대한 대화는 협조적인 분위기를 만드는 데 큰 도움이 된다.
아무리 짧은 협상이라도 무엇을 다룰지 구체적으로 알아야 한다. 다시 말해서 어떤 주제를 어떤 순서로 논의할 것인지 정해야 한다. 협상은 얼마 동안 해야 하는 것이 좋을까? 대개는 짧은 시간에 할 수 있도록 작은 단계로 나누는 것이 제일 좋다. 협상에 영향을 미치는 새로운 정보를 얻을 때마다 서로 생각할 시간을 가져야 하기 때문이다. 우선은 합의하기 쉬운 주제부터 시작하라. 그러면 양쪽이 쉽게 성취감을 얻을 수 있다. 동의할 수 없는 점은 가능한 한 빨리 밝혀라. 그래야 시간을 낭비하지 않는다. 사안 별로 논의 시간을 제한하라. 가령 15분 안에 해결할 수 없다면 곧바로 다음 사안으로 넘어가라. 그래야 가능한 많은 사안을 처리할 수 있다. 모든 면을 살피기 전에는 절대 약속하지 마라. 대신 잠정적인 조건부 합의만 하라.
신기하게도 서로를 나쁘게 대하는 팀은 협상에서도 대부분 나쁜 결과를 냈다. 같은 말이라도 정중하고 친근하게 표현할 수 있다. 가령 “당신을 믿을 수 없습니다.”라고 말하는 대신 “어떻게 해야 서로를 신뢰할 수 있을까요?”라고 말하라. 또한 “왜 전화를 하지 않았습니까?”라고 말하는 대신 “제 메시지를 받았습니까? 몇 가지 상의할 내용이 있습니다.”라고 말하라. 연습하면 적절한 표현을 찾는 일이 능숙해진다. 감정적 지불이 필요한가? 적대적 상황이라도 상대방을 친근하게 대하면 분위기가 나아질 수 있다. 비전을 제시하여 함께 달성할 수 있는 일에 초점을 맞추어라. 상대방이 입장을 설명할 기회를 충분히 주어라.
협상에서 모든 정보를 드러낼 필요는 없다. 법정의 증인석에 선 것이 아니므로 정보를 공개하지 않는 것에 대해 부끄러워할 필요도 없다. 대답하기 껄끄러운 질문을 받으면 “그 질문에는 대답하기 부담스럽네요.”라고 말하면 그만이다. 그렇다면 협상에서 누가 먼저 제안하는 게 좋을까? 그 답은 의외로 쉽다. 협상과 관련된 정보를 많이 가진 사람이 먼저 제안을 해야 양측이 적절한 기대 수준을 설정할 수 있다. 대체로 정보를 더 확보한 상황에서 먼저 제안을 하면 3퍼센트에서 5퍼센트 정도를 추가로 얻을 수 있다. 대신 협상 폭이 너무 넓고 불확실하다면 먼저 제안하지 마라. 자칫 손해를 볼 수 있다. 상대방의 기대 수준이 당신의 생각과 많이 다를 수도 있기 때문이다.
극단적 제안은 협상을 망칠 뿐이다. 제안 수준이 너무 낮으면 상대방의 가치를 깎아내리는 것이고 제안 수준이 너무 높으면 상대방은 종종 포기해버린다. 혹은 극단적 제안을 했다가 금세 철회하면 상대방은 이용당한다고 생각할 것이다. 여기서 중요한 것은 당신이 아니라 상대방의 인식이다. 정신이 나간 사람조차도 자신의 제안은 더없이 합리적이라고 생각하게 마련이다. 반대로 상대방이 극단적 제안을 하면 어떻게 해야 할까? 그때는 감정적으로 대응하지 말고 표준을 활용하라. 그리고 그런 제안을 하게 된 배경을 물어라. 극단적 제안은 내 협상법의 핵심 원칙 중 하나인 점진적 접근에도 어긋난다. 상대팀에서 어떤 사람이 극단적 제안을 하면 상대팀의 나머지 팀원에게 “저 말에 모두 동의하십니까?”라고 물어라. 그들이 대답을 주저하면 휴식을 요청하라. 그러면 상대팀이 내부적으로 알아서 극단적 제안을 보완할 것이다. 협상할 때는 절대 강압적인 수단을 쓰지 마라. 자칫 반격을 당할 수 있다. 반대로 상대방이 강압적으로 나올 경우에는 그와 관련된 모든 내용을 기록하라. 힘으로 굴복시키기보다 목표에 초점을 맞추고 협상 도구를 활용하여 함께 파이를 키우는 것이 낫다. 힘에 대하여 상대방과 솔직하게 논의를 하라. 상대방이 잘못된 인식을 갖고 있다면 적절한 방법으로 그것이 잘못된 생각임을 일깨워줘라. 이때는 상대방에게 감정적 지불을 하는 것을 잊지 않도록 한다.
실행의 순서 양쪽이 지금 할 수 있는 일을 파악하는 일은 협상의 진행에 도움을 준다. 많은 협상이 겉도는 이유는 컨트롤할 수 없는 일을 놓고 서로 다투기 때문이다. 앞에서도 강조했듯이 가장 빨리, 쉽게 해낼 수 있는 일을 기준으로 우선순위를 정하라. 난이도보다 처리 속도가 우선이다. 지금 할 수 있는 일은 전부 끝내야 한다. 그 다음 중기적으로 할 수 있는 일과 장기적으로 할 수 있는 일을 차례로 처리해야 한다. 양쪽이 어느 것도 결정할 수 없다면 다음에 만날 시간과 참석자를 결정하라. 아니면 대화를 통해 서로에 대해 더 많이 아는 시간을 가지거나 제3자에게 보일 협상의 옵션들을 함께 찾아보라.
다음은 직장에서 도움을 받을 수 있는 유형의 사람들이다. 그 중에는 취업에 도움이 되는 사람들도 있다. 그러니 먼저 이들에게 다가가라. • 오래 근무한 사람 : 근속 기간이 길지만 종종 윗선으로부터 무시당하는 사람들을 찾아라. 회사마다 이런 사람들이 꼭 있다. 그들은 회사 구석구석에 대해 알고 있다. 그들을 존중하라. 그들이야말로 목표를 달성하는 데 꼭 필요한 이들이다. • 그만둔 사람 : 회사를 떠난 사람들은 최악의 상황을 겪은 경우가 많다. 그들은 회사가 해줄 수 없는 것이 무엇인지 안다. 물론 그들이 하는 말을 곧이곧대로 믿어서는 안 된다. 회사에 대한 감정이 좋지 않을 수도 있기 때문이다. 그러나 그들을 통해 좀 더 회사의 냉정한 정보들을 알아낼 수 있다. • 정보기술 전문가 : 사실 많은 사람들이 정보기술 부서를 좋아하지 않는다. 하지만 최소한 정보기술 부서의 한두 명과는 친분을 쌓아라. 정보기술이 없으면 효율적인 업무를 할 수 없다. 업무와 관계된 정보기술에 문제가 생겼을 때 즉시 도움을 받는 것은 매우 중요하다. • 도서관 사서 : 모든 기업이 사서를 두지는 않지만, 그들은 누구보다 리서치에 뛰어난 사람들이다. 그래서 당신의 일에 필요한 정보를 쉽고 빠르게 찾아줄 수 있다. • 청소 담당자 : 대부분의 사람들이 회사 내 청소부들에 대해 신경을 쓰지 않는다. 그러나 그들은 회사 안의 많은 것을 보고 듣는 사람들이다. 그러니 내 편으로 두어서 손해 볼 일은 없다. • 보안 담당자 : 출입증을 잃어버렸을 때나 고객을 빨리 들여보내고 싶을 때, 혹은 문이 잠긴 사무실에 서류를 두고 왔을 때, 친한 보안 담당자가 있으면 큰 도움이 된다. 매일 볼 때마다 인사를 건네고 기회가 생기면 소소한 사담이라도 나누어라.
경영지원팀 : 임원들은 자주 바뀌어도 경영지원팀 사람들은 대부분 오래 다닌다. 그들이야말로 소문을 퍼뜨리는 주범들이다. 그러니 그들을 내 편으로 만들어라. • 기타 직원들 : 복사실, 카페, 관리 부서에서 일하는 사람들은 마감일에 쫓기거나 급한 정보가 필요할 때 적절한 도움을 줄 것이다. • 인사팀 : 사실 인사팀 사람들을 쉽게 내 편으로 만들기는 어렵다. 그들의 주요 업무가 회사를 보호하는 일이기 때문이다. 하지만 그들도 사람이다. 낮은 직급의 이들부터 친분을 쌓아라. 그들이 하는 일에 관심을 보여라. 기꺼이 자신이 어떤 일을 하는지 설명해줄 것이다. • 외부 공급 업체 : 외부 공급 업체와 친분을 두텁게 쌓으면 생각지 못한 상황에서 많은 특혜를 누릴 수 있다.
첫째, 상대방이 질문하면 즉시 명확하게 대답하라. 아니면 질문에 답하는 데 필요한 정보를 물어라. 사람들은 상대방이 질문에 대답하지 않는 것을 싫어한다. 질문을 회피하는 것은 정치인들이 쓰는 나쁜 수법이며, 뭔가를 숨기는 것이 있다는 느낌을 준다. 둘째, 상대방과 눈을 맞추어라. 미소를 지으면서 상대방에게 집중하라는 뜻이다. 누구나 자신을 좋아하고 신뢰하는 사람과 일하고 싶어 하는 법이다.
만일 당신이 고용주라면, 당연히 지원자가 어떤 사람인지 알고 싶을 것이다. 지원자에게 자신의 신뢰성을 증명할만한 사례를 말해보라고 하라. 이 질문은 살아오면서 겪었던 최고의 경험이나 최악의 경험에 대해 묻는 것보다 훨씬 더 많은 정보를 얻을 수 있다. 최고의 경험이나 최악의 경험에 대한 질문은 너무 식상하다. 대신 살면서 누군가의 시험에 들었던 적이 있는지, 다른 사람을 돕기 위해 정말로 어려운 일을 한 적이 있는지 물어라.
“모든 협상 시 상대방의 입장이 되어 그들의 머릿속 그림을 그려볼 필요가 있어요.”
집을 파는 사람은 집에 대한 결함을 감추지 말아야 한다. 나쁜 소식은 아예 미리 터놓고 말하라. 매수자가 그 사실을 받아들인다면 분명 좋은 거래를 할 수 있을 것이다. 다만 나쁜 소식일지라도 꼭 긍정적인 내용을 덧붙여라. 가령 고칠 수 있는 방법을 조언하거나 기술자를 소개시켜줄 수 있다고 말한다면 신뢰 관계가 형성될 수 있다.
한 학생이 샌프란시스코에 있는 집을 보러 갔다. 그곳엔 이미 집을 보기 위해 여러 사람이 와 있었다. 학생은 집주인에게 집값에 대해 이야기하는 대신 다른 것들을 물었다. “왜 집을 내놓으셨어요? 이제 어디로 이사하세요?” 약 20분 후 집주인은 최고액을 제시하지도 않은 학생에게 집을 넘겼다. 왜 그랬을까? 20분 만에 그와 신뢰 관계가 형성되었기 때문이다. 많은 사람들은 집을 매매할 때 일종의 게임을 한다. 심지어 계약을 하겠다고 해놓고 약속을 지키지 않는 사람도 있다. 집주인은 적어도 자신에 대해 자세히 알려고 노력한 학생이라면, 자신과의 약속도 잘 지킬 것이라는 확신을 가진 것이다.
다음은 가족 기업과의 협상에서 고려해야 할 사항들이다. • 그들은 대체로 자존심과 감정의 영향을 많이 받는다. • 구성원들 간에 오랜 다툼 중인 경우가 많다. • 구성원 중에는 존중받지 못하거나 인정받지 못한다고 느끼는 사람들이 많다. • 중앙집권식으로 의사를 결정한다. • 실제 권력 관계를 반영하지 않는 조직 구조를 갖고 있다. • 오랜 세월 동안 쌓은 자산에 대해 과다한 가치를 부여한다. • 주주의 중요성이 낮다. • 회사의 자금 사정이 개인의 자금 사정에 좌우된다. • 해고가 어렵다. • 무형의 가치가 매우 중요하다. • 외부 전문가에게 덜 의존한다. • 기업 문화가 핵심이다. • 능력이 덜 중시된다.
한 매수자는 두 명의 동업자가 소유한 회사를 인수하면서 보다 감정적인 문제에 부딪혔다. 동업자 중 한 명은 회사를 팔고 싶어 했지만, 다른 한 명은 그 반대였던 것이다. 반대하는 사람은 이 회사 책상에서 죽고 싶다고 말할 정도로 강경하게 반대했다. 매수자는 그를 위해 회사 내에 의미 있는 포지션을 마련해주었다. 덕분에 그 대가로 인수 가격을 낮출 수 있었다. 매수자는 이때의 경험을 떠올리며 말했다. “감정은 돈보다 훨씬 중요합니다.”
무엇보다 협상 도구를 사용하기 전에 가장 먼저 타인과 진심으로 관계를 맺고 이를 유지하고 싶은 마음이 있어야 한다. 대부분의 사람들은 비즈니스를 할 때 다른 사람들과 관계를 맺고 싶어 하는 척만 한다. 속셈은 상대방의 머릿속 지식이나 그의 화려한 인맥을 이용하려고 하면서 말이다. 이는 일종의 신뢰 사기(Confidence Game, 믿음직스러워 보이는 인상을 악용한 사기)다. 신뢰 사기는 마치 친한 친구인 것처럼 굴어서 신뢰를 얻은 다음, 상대로부터 가능한 많은 것을 취하려 하는 것을 뜻한다. 관계를 맺을 때 지켜야 할 첫 번째 규칙은 신뢰 정도에 따라 공개할 정보의 양을 조절하는 것이다. 상대방을 신뢰할 수 없다면, 너무 많은 정보를 공개하지 마라.
관계의 가장 강력한 기반은 감정에 따른 이끌림이다. 여기에는 호감, 신뢰, 서로의 니즈, 사회적 연대, 경험의 공유, 공공의 적 등이 포함된다. 이러한 요소들이 강하게 작용할수록 서로에 대한 약속이 확고해진다. 반면 위협은 좋은 감정을 금세 악화시킨다. 상대방을 위협하는 것은 명백한 관계 파산이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 비즈니스 관계에서 종종 상대방을 위협한다. 위협이 사이를 갈라놓고, 공포와 복수를 초래한다는 사실을 모른 채 말이다. 사실 연대감을 형성하는 가장 강력한 방법은 위협이 아니라 감정적 지불이다.
페리Mark Perry가 산 휴대폰은 불행히도 품질 보증 기간이 끝난 지 한 달 후에 고장나버렸다. 그는 매장을 찾아가 AT&T가 품질 보증 기간에 예외를 둔 적이 있는지 물었다. 매장 직원은 모기처럼 작은 목소리로 그렇다고 대답했다. 결국 마크는 새 휴대폰을 절반 가격에 살 수 있었고 그로 인해100달러를 아낄 수 있었다. 그런데 왜 매장 직원은 작은 목소리로 대답했을까? 그건 다른 사람들이 듣기를 원치 않았기 때문이다. 예외를 요구할 때는 많은 사람들 앞에서 큰 소리로 얘기하면 안 된다. 그러면 상대방이 당신에게 예외를 적용해주기가 어려워진다. 반대로 상대방이 표준을 지키도록 요구할 때는 사람들이 많을수록 좋다. 그래야 상대방을 더 강하게 압박할 수 있다. 프레이밍은 표준을 활용하는 데 있어 가장 큰 부분을 차지한다. 상대방에게 표준에 대한 질문을 던져라. 앤
기업들은 종종 기존 고객보다 신규 고객들에게 더 나은 조건을 제시한다. 이 경우 기존 고객은 관계의 중요성을 강조해야 한다. 찰스는 관계의 가치를 증명하여 합당한 보상을 받았다. 크리스 히바드Chris Hibbard는 케이블 방송 업체인 HBO가 신규 고객에게 6개월 동안 한 달에 6달러 정도의 파격적인 요금을 제공한다는 사실을 알게 되었다. 기존 고객이던 그는 고객 서비스 센터에 전화를 걸어서 신규 고객과 같은 혜택을 받을 수 있는지 물었다. 그는 신규 고객을 끌어들이려면 비용이 들지만 기존 고객인 자신에게는 한 푼도 들지 않는다는 점을 지적했다. 상담 직원은 그에게 6개월 무료라는 더 좋은 혜택을 주었다. 왜 상담 직원은 6개월 무료 혜택을 주었을까? 크리스가 친근한 말투로 충성 고객의 중요성을 설명했기 때문이다. 회사의 조치가 못마땅한 고객들은 대개 전화를 받은 상담 직원에게 화부터 내고 본다. 상담 직원들은 하루 종일 고객들의 화풀이를 들어주어야 한다. 하지만 반대로 표준을 활용할 때 친근한 태도를 보이면 의외의 혜택을 받을 수 있다는 점을 잊지 말아야 한다.
조시 포터Josh Porter는 컴캐스트Comcast가 제공하는 할인 혜택을 받고 싶었다. 그러나 이미 한번 할인 혜택을 받은 적이 있어서 적용 대상에서 제외되었다. 그래서 그는 우선 감기에 걸린 상담 직원에게 빨리 낫기를 바란다는 위로의 말을 건넨 후 자연스럽게 다른 할인 혜택이 있는지 물었다. 상담 직원은 고객 유지를 위한 할인 혜택이 있다고 말했다. 원래는 계약 해지를 요구하는 고객에게만 제시하는 것이었다. 물론 그는 할인 혜택을 받을 수 있었다. 이처럼 친근한 태도로 대하면 상대방은 당신을 위해 기꺼이 도와줄 방법을 찾는다. 인간은 감정의 동물임을 잊지 마라. 소비자는 대개 판매자보다 상품이나 서비스에 대해 아는 바가 훨씬 적다. 그러니 두려워하지 말고 과거에 다른 고객들을 위한 서비스가 무엇이 있었는지 먼저 물어라. 대개는 당신에게 큰 혜택을 주는 정보를 상세히 알려 줄 것이다. 얀 리Yan Li는 단지 보석상 직원에게 할인 혜택을 줄 수 있는지 물었을 뿐인데, 직원은 그렇다고 대답했고 그 결과 얀은 15퍼센트를 할인받았다. 대부분의 사람들은 이러한 질문을 할 생각조차 하지 않는다. 시도만 하면 많은 돈을 아낄 수도 있는데 말이다. 물론 할인을 요구하는 경우는 많다. 그러나 대개는 일반적인 적용 기준만을 생각한다. 지역 거주자, 장애인, 비흡연자, 전문가, 가족 등 할인 적용 기준은 생각보다 훨씬 다양하다
가령 상품을 판매할 경우 가격을 지불하기 전에 사용 기간을 두는 것도 점진적 접근법이 될 수 있다.
아무리 유리한 표준을 내세우더라도 결국 사람이 먼저다. 상대와 인간적으로 소통을 한 후 협상의 폭을 넓혀라. 만일 당신을 상대하는 영업 사원이 편하게 느껴지지 않는다면 다른 사람을 찾아라.
말투를 조심할 것, 한번에 모든 문제를 해결하려 하지 말 것, 항상 자신이 원하는 것만 얻으려고 하지 말 것, 자신만 옳다고 내세우지 말 것, 상대방의 믿음을 존중할 것, 긴장이 고조되면 휴식을 가질 것 등 세부적인 규칙을 마련했다.
사람 사이를 한데 묶는 확실한 방법 중 하나는 공공의 적을 찾는 것이다. 공공의 적은 사람들을 같은 편으로 만드는 힘이 있다. 개인이나 집단뿐 아니라 특정한 생각도 공공의 적이 될 수 있다. 사람들은 서로 같은 편이 되면 묘하게도 더 강한 친밀감을 느끼게 된다. 대화를 시작할 때 궂은 날씨나 관료주의에 대해 불평하는 것 모두 공공의 적을 찾으려는 시도다.
데빈은 약혼녀였던 새라와 결혼했다. 그런데 새라는 강아지를 기르고 싶어 했다. 이미 점 찍어둔 강아지까지 있는 상태였다. 그러나 데빈은 강아지를 키우기에는 시기가 좋지 않다고 생각했다. 새라는 박사 학위 시험을 앞두고 있었고, 데빈 역시 일이 많아서 강아지를 돌볼 시간이 없었기 때문이다. 자칫하면 감정적인 다툼이 벌어지기 쉬운 상황이었다. 데빈은 무턱대고 시기가 좋지 않다고 말하면 그녀의 감정만 격해질 거라 생각했다. 그래서 우선 새라에게 강아지를 갖는다는 생각 자체는 매우 좋다고 말을 꺼냈다. “우선 강아지가 생기면 벌어질 상황을 같이 생각해보자. 우리 둘 다 바쁜데, 강아지를 산책시키고 씻기고 밥주는 일을 제대로 할 수 있을까? 아무래도 현재로선 무리 같아.” 그가 이렇게 문제를 제기하자. 그녀는 흥분하기 시작했다. 그래서 데빈은 잠시 쉬었다가 나중에 다시 이야기하지고 제의했다. 휴식은 그녀에 대한 일종의 감정적 지불이었다. 대화를 다시 시작했을 때 데빈은 자신 역시 강아지를 기르고 싶다는 사실을 재차 강조했다. “새라, 박사 학위 시험이 끝나고 돌아오는 자기 생일날 강아지를 사는 건 어때?” 결국 새라는 구체적인 날짜를 제안하는 데빈의 말에 동의했다. 데빈이 활용한 협상 도구를 살펴보자. 상대방의 인식 파악, 감정적 지불, 점진적 접근, 표준, 약속, 질문이었다. 그는 이처럼 다양한 협상 도구들을 활용한 끝에 만족스런 합의를 이끌어냈다.
인간관계에 대한 문제를 풀려면 만나서 직접 대화를 나누는 게 최선이다. 어려운 일일수록 직접 만나서 풀어야 한다. 중요한 문제에 대해 이메일을 써서 예외를 적용해달라고 부탁하는 것은 적절하지 않다. 예외를 적용하는 것은 커다란 특혜이므로, 직접 얼굴을 보며 정중하게 공감을 얻어내야 한다.
제시카 테이트Jessica Tait는 함께 연극을 연출하던 공동 프로듀서와 갈등을 겪었다. 그는 계속해서 제시카의 연출에 어깃장을 놓았다. 그의 태도에 제시카가 화를 내자 그도 같이 화를 냈다. 당연히 두 사람의 관계는 냉랭해질 수밖에 없었다. 제시카는 협상을 통해 문제를 풀어야 할 사람은 자신이라는 사실을 깨달았다. 그녀는 공동 프로듀서에게 자신의 일에 자꾸 끼어들어서 화가 났다고 솔직하게 말했다. 그리고 화를 내지 말고 보다 생산적인 방법으로 문제를 해결해야 했다는 것을 인정하며 그에게 사과했다. 덕분에 두 사람은 앞으로 충돌을 피할 수 있는 방법을 같이 궁리할 수 있게 되었다.
중재에 나설 경우, 가능하다면 양쪽을 함께 만나 규칙을 정한 후 다시 한 명씩 따로 만나라. 필요하다면 동전 던지기로 누굴 먼저 만날 것인지를 정해도 된다. 양쪽을 일정 시간 동안 떼어놓는 것도 중요하다. 떼어놓는 시간은 갈등의 강도에 따라 결정해야 하는데, 갈등의 골이 깊을수록 오랫동안 떼어놓는 것이 좋다. 양쪽을 만나게 했을 때 조금이라도 상황이 악화되면, 다시 떼어놓아라. 그리고 서로의 인식 차이에 대해 논의하라. 합의가 필요할 경우 협상 도구를 활용할 필요가 있다. 중재자는 관계를 이어주는 끈의 역할을 해야 하므로, 합의가 이루어진 후에도 양쪽이 스스로 문제를 해결할 수 있을 때까지 관여해야 한다. 물론 관여의 정도를 조금씩 줄여나갈 필요는 있다. 중재가 어렵거나 한쪽이 잘못된 태도를 보이더라도 절대 편을 들어서는 안 된다. 만일 양쪽이 당신의 말을 따르지 않는다면, 둘 사이의 중재에 손을 떼겠다고 말하라. 중재자는 절차를 관리하는 역할자이므로 그들이 명확하게 어떤 절차를 어떻게 따라야 하는지에 대해 차근히 설명해주어야 한다. 이 또한 양쪽의 신임을 얻을 수 있는 방법이다.
부부들은 종종 아기를 돌보느라 애를 먹는다. 서로 지친 상태에서 누가 아기를 봐야 하는지를 놓고 말다툼을 벌이기도 한다. 와튼스쿨에 다니던 비시마 타카Bhishma Thakkar는 두 시간마다 울어대는 아이를 달래느라 곤욕을 치렀다. 이미 그의 아내도 지쳐 있었다. 비시마는 학업에 지장이 없도록 주중에는 손님방에서 자고 싶어 했다. 하지만 아내는 자기 혼자 밤새 아이를 돌보는 것에 대해 영 못마땅해 했다. 불행은 동행을 원한다는 옛말은 결코 틀린 말이 아니었다. 이로 인해 부부는 감정적으로 대치될 수도 있는 상황에 처해 있었다. 비시마는 먼저 아내가 아이를 돌보느라 무척 고생하고 있으며, 남편에게 그 부담을 같이 지자고 요구할 권리가 당연히 있음을 인정하면서 아내에게 감정적 지불을 충분히 했다. 뒤이어 자신들이 금슬 좋은 부부라는 사실을 환기시키면서 과거의 관계로 다시 돌아가자고 그녀를 설득했다. 그는 자신이 손님방에서 자는 것이 더 나은 이유를 설명했다. “내가 잠을 푹 자야 학교에서 돌아온 후엔 아이를 더 잘 돌볼 수 있지 않겠어? 그래야 그때만이라도 당신이 푹 쉴 수 있을 테고 말야.” 아내는 그제야 비시마의 말이 옳다는 걸 인정했다. 가족을 제외한 모든 인간관계는 일시적 만남에서 비롯된다. 하지만 잠시 스쳐가는 인연이라도 그 사람에게 정성을 들이면 장기적인 인간관계를 맺을 가능성이 높아진다. 풍부한 인간관계는 삶에 더 많은 것을 안겨준다. 그러니 주위를 둘러보고 시간과 에너지가 허락하는 대로 가능한 한 많은 대화를 나누어라. 그러면 평생에 걸쳐 보상을 받을 수 있을 것이다.
훗날 부모에게 무조건적인 사랑을 베풀 거의 유일한 존재다. 어디 그뿐인가? 삭막하고 소외받기 쉬운 세상에서 아이는 부모의 가장 큰 지지자이기도 하다. 부모는 삶을 통해 자신의 가장 큰 지지자를 기르고 가르칠 기회를 갖는 것이다. 아이와의 협상법은 현재 부모인 혹은 앞으로 부모가 될 당신이 소중한 기회를 낭비하는 일이 없도록 도와줄 것이다. 설령 지금까지 실수를 했더라도 관계는 앞으로 얼마든지 되돌릴 수 있다.
영국에서 실시한 연구 결과에 따르면, 10대 중 약 75퍼센트가 부모와 좋은 관계를 유지하는 데 가장 중요한 요소로 자신의 말에 귀 기울여주고 이해해주는 것이라고 답했다. 이에 비해 같은 생각을 가진 부모는 41퍼센트에 불과했다. 부모가 아이의 말에 귀를 기울이면 아이는 자존감이 높아질 뿐 아니라 독립심이 강해지며 사회적인 능력이 강화된다. 문제가 생기면 아이와 상담하라. 가능한 자주 아이의 의견을 의사 결정에 반영하라. 그러면 아이는 부모를 신뢰할 수 있게 된다. 아이는 부모가 자신의 의견을 존중할 때, 가족의 일원으로서 사랑받고 있다는 느낌을 받는다. 그러니 종종 이렇게 물어라. “다음에는 어떻게 해야 좋을까?” 아이가 양치질을 잘하게 만들려면 명령하기보다 침대에 각기 다른 종류의 다섯 가지 칫솔과 치약을 놓아두는 것이 낫다. 그리고 각 칫솔과 치약의 장단점을 의논한 다음 아이에게 선택권을 주어라. 이 방법은 시간과 돈이 드는 단점이 있지만 그냥 야단치는 것보다 효과는 훨씬 더 뛰어나다. 또한 이 방법은 아이에게 결단력과 협동심을 길러준다. 다른 모든 상황에서도 같은 방법을 쓸 수 있다.
아이가 토 다는 것에 대해 불쾌감을 표시하고, 무조건 아이는 어른의 말에 고분고분 따라야 한다는 생각은 무척 위험하다. 이런 태도는 아이를 존중하지 않는 것이다. 그러면 아이는 더 이상 어른의 말을 듣지 않고 반항할 방법을 궁리하게 된다. 연구 결과에 따르면, 스스로 결정을 내리는 버릇을 들인 아이들은 그렇지 않은 아이들에 비해 지능과 심성은 물론 육체적인 건강까지 더 좋은 것으로 드러났다. 정보를 제공하거나 공유하는 일 역시 아이에게 힘을 준다. 가령 수술을 앞둔 아이에게 병원을 미리 구경시켜주면 큰 도움이 된다. 아이가 자신의 생각을 표현하게 하고 아이의 질문에 충실하게 답하라.
아이가 자꾸만 아이스크림을 더 먹겠다고 고집을 부리면 안 되는 이유를 분명하게 밝혀라. 말할 때 아이의 팔을 어루만지면서 애정을 표현하라. 아이는 당신의 무조건적인 사랑을 확인하고 싶어 한다. 아이를 야단칠 때도 애정 표현은 필수다. 이러한 애정 표현은 훗날 커다란 차이를 만든다. 우선순위를 정하는 일도 중요하다. 작은 일에 집착하지 마라. 반면 안전, 건강, 도덕성, 예의, 준법성에 관련된 문제는 협상의 대상이 아니다. 다른 모든 문제들은 점진적으로 가르치면 된다. 유머 역시 아이들에게 효과적이다. 아이가 바닥에 밀가루를 쏟으면 이렇게 말해보라. “이런, 바닥에서 케이크를 만들려고 이렇게 확 쏟아버린 거야?” 그리고 웃으며 함께 청소하라. 어른도 때때로 물건을 떨어뜨린다. 아이는 이미 자신의 실수를 후회하고 있다. 그러므로 그것이 마치 아이의 성격 결함인 것처럼 다그치지 마라. 그것은 결코 공정하지 않으며, 아이들 역시 공정한 처사가 아니라는 걸 알고 있다. 부적절한 비난은 아이들에게 불공정한 태도를 가르칠 뿐이다.
단골 고객에게 주는 특별 혜택은 없는지 물어라. 컨퍼런스 책임자는 호텔로부터 골프장 이용이나 음료 할인 등의 혜택을 받을 수 있다. 다소 번거로운 건 호텔과의 협상에 활용할 수 있는 무형의 가치를 파악하는 것이다. 하지만 그 일은 그만한 가치가 있다. 정책에 대한 예외를 적용해달라고 요구하는 일을 습관으로 만들어라. 기회가 생길 때마다 예외를 적용한 적이 있는지 물어라
네이선 슬랙Nathan Slack은 신시내티에 있는 웨스틴 호텔에서 특실로 무료 업그레이드를 요구했다. 그러나 프론트 직원은 남는 특실이 없다고 말했다. 그녀는 기분이 좀 나빠 보였다. 네이선은 뛰어난 협상가들처럼 물었다. “오늘 하루 어떻게 잘 보내셨어요?” “사실은 방금 고약한 손님한테 시달려서 좀 힘드네요.” 네이선은 고객 때문에 스트레스를 받은 그녀를 위로하면서 자신이 이 호텔의 단골 고객임을 밝혔다. 그녀는 컴퓨터에 저장된 데이터를 통해 그 말이 사실임을 확인했다. 네이선은 단골 고객에게 특실을 제공하는지 물었고 덕분에 곧바로 특실로 이동할 수 있었다. 이뿐이 아니었다. 프론트 직원은 마지막으로 이렇게 덧붙였다. “앞으로도 남는 특실이 있으면 고객님께 같은 혜택을 드리도록 조치를 취하겠습니다.” 이처럼 종종 작은 노력만으로도 더 많이 얻을 수 있다.
던컨슨John Duncanson은 일주일 동안 LA에서 타고 다닐 차를 빌리면서 무료로 업그레이드를 하고 싶었다. 그는 젊은 직원에게 고향이 어디인지, LA에서 얼마나 살았는지, LA의 어디가 좋은지, 학교는 어디를 다녔는지 등을 물었다. 대화가 끝난 후, 직원이 먼저 무료 업그레이드를 원하는지 물었다. 존은 컨버터블을 빌리고 싶은데 너무 비싸다고 말했다. 직원은 추가 비용 없이 컨버터블을 빌릴 수 있게 해주었다. 존은 “친근한 대화는 생각보다 훨씬 강력한 효과가 있어요.”라고 말했다. 이때 중요한 점은 친근감을 표현할 때 진솔해야 한다는 것이다. 억지로 친해지려고 하면 상대방은 금세 눈치 채고 오히려 거부감을 보일 것이다. 진솔할 자신이 없다면 아예 친해지려고 시도하지 않는 편이 낫다. 성격 상 도저히 어려울 것 같으면 다른 사람을 내세우는 편이 더 도움이 될 것이다.
대부분의 사람들은 감사 편지를 협상 수단으로 제안할 줄 모른다. 감사 편지는 고객 서비스 담당자에게 매우 중요한 의미를 지닌다. 특히 경기가 어렵고 대량 해고가 이루어지는 요즘 같은 때에 감사 편지 한 통은 그들에게 큰 도움을 준다. 때로 간단한 감사 편지가 그들의 일자리를 지켜줄 수도 있단 얘기다.
데이비드 차오David Chao는 콘티넨탈Continental 항공기가 기체 결함으로 연착되는 바람에 환승편을 놓쳤다. 열 명의 다른 승객들도 동시에 발이 묶였다. 그는 항공사 직원에게 차분한 목소리로 문제를 잘 해결해주면 회사에 감사 편지를 써주겠다고 약속했다. 덕분에 그는 숙박권과 식권 그리고 목적지까지 가는 탑승권을 무사히 받을 수 있었다. 많은 사람들은 이 중 하나도 받지 못해서 애를 먹는데 말이다.
리처드 어데운미Richard Adewunmi는 푸에르토리코의 한 호텔에 미리 예약해둔 숙박 날짜를 바꾸고 싶었다. 그러나 매니저는 퉁명스런 태도로 할인 요금을 적용했기 때문에 날짜 변경이 불가능하며, 날짜를 바꾸면 예약금을 한 푼도 돌려받을 수 없다고 말했다. 아마 대부분의 사람들은 이 말을 듣고 곧바로 화를 냈을 것이다. 하지만 리처드는 다른 대응 방식을 택했다. “혹시 4년 전에 뵀던 분 아니세요? 그 때는 매니저가 아니셨는데 승진하셨군요. 축하드려요.” 그는 자신이 2004년에 그 호텔에서 친구의 결혼식이 열렸을 때 사회를 보았으며, 자신의 추천으로 형 부부가 신혼여행 때도 역시 호텔에 묵었다고 말했다. 그리고 호텔의 웹사이트에 고객을 다시 돌아오게 만드는 서비스를 제공한다는 말이 있음을 상기시킨 다음 이렇게 물었다. “이 호텔의 오랜 친구인 셈인데 좀 서운하네요.” 그는 곧바로 숙박 날짜를 바꿀 수 있었다. 리처드는 자신을 호텔의 오랜 친구 같은 존재로 소개하면서 표준을 활용하여 목표를 달성했다. 이처럼 뛰어난 협상가는 침착한 태도를 유지하면서 목표에 초점을 맞춘다. 그리고 미리 준비한 체계적인 접근법을 쓴다.
척은 마침 한 구역 떨어진 건물에서 근무하는 한 여성이 같은 버스에서 내리려는 것을 보았다. 척은 그녀에게 다가가 말했다. “안녕하세요? 근처에서 근무하는 사람인데 우산을 안 가져왔어요. 우산을 좀 씌워주시면 제가 커피를 살게요. 한 블록만 더 가주시면 됩니다.” 그녀가 약간 망설이는 태도를 보이자, 척은 말을 이어나갔다. “저는 척이라고 합니다. 오늘 따라 날씨가 안 좋네요. 다음에는 제가 도움을 드릴 수 있는 일이 생기면 좋겠습니다.” 결국 척은 그녀의 큰 우산을 나누어 쓸 수 있었다. 그는 가는 길에 약속한 대로 그녀에게 커피도 샀다. 그녀도 척을 데려다 준 후 좋은 일을 해서 기쁘다고 말했다. 이후 두 사람은 좋은 친구가 되었다.
샨 헤Shan He는 물이 새는 배관을 수리해야 했다. 견적을 뽑아보니 100달러가 조금 안 되는 금액이었다. 집주인은 100달러 미만의 수리비는 임차인이 부담해야 한다고 우겼다. 그러나 계약에는 그러한 내용이 없었다. 샨은 지금까지 1년 반 동안 좋은 관계를 유지했던 것을 상기시키면서 협조를 요청했다. 그리고 물이 새면 건물에도 좋지 않다고 덧붙였다. 결국 집주인은 수리를 책임지는 데 동의했다. 샨은 아예 처음에 계약서를 집주인에게 내밀었어야 했을까? 그렇지 않다. 샨 역시 그렇게 생각했다. “계약이 항상 협상의 결정적 요소인 것은 아닙니다. 계약을 통해 문제를 해결하려고 하면 비용이 많이 들어요. 관계를 매개로 설득하는 것이 더 나은 방법입니다.”
